Sucessão nas empresas exige planejamento, tempo e um conselho estruturado
Cerca de 75% das lideranças globais afirmam que suas empresas não têm planos de sucessão proativos, bem estruturados e desenvolvidos para aplicação quando necessário, e apenas 14% estão confiantes com os planos de sucessão que possuem, segundo dados mundiais da Russell Reynolds Associates, referência global em busca executiva, consultoria e desenvolvimento de lideranças. Para discutir os desafios e mitos do planejamento sucessório de CEOs, a Russell Reynolds trouxe ao Brasil o especialista global ,Justus O’Brien (foto), uma das maiores lideranças no assunto. O encontro reuniu mais de 35 conselheiros das principais empresas do Brasil, que também abordou a Avaliação da Eficiência dos Conselhos de Administração, tema conduzido pelo sócio-diretor da RRA no Brasil, Jacques Sarfatti.
“Há 10 anos, quando falávamos sobre planejamento sucessório, não havia nada estruturado e era quase um tabu, mas agora os investidores pressionam as empresas para ter um processo definido e transparente de sucessão, o que minimiza riscos para o negócio. A pandemia também impôs um ritmo diferente aos líderes, somado às mudanças tecnológicas, culturais e instabilidades da economia, que tornam o papel desse líder ainda mais desafiador, reforçando a importância de pensar em um sucessor com muita antecedência e pensando na empresa a longo prazo”, detalha Justus O’Brien, líder global da prática de Sucessão na Russell Reynolds.
Entre as crenças que nem sempre condizem com a realidade está o fato da sucessão do CEO ser simples e direta. Um bom planejamento exige metodologia bem estruturada, ferramentas, iniciando cinco a seis anos antes da nomeação. Além disso, o futuro líder não precisa se parecer com o atual, já que a estratégia a longo prazo da empresa deve ser considerada para entender se as habilidades serão as ideais para enfrentar osdesafios à frente. Nem sempre existe alinhamento entre conselheiros sobre o perfil do próximo CEO, assim como a sucessão não deve ser uma atividade autônoma e independente, já que comunicar o processo com transparência e investir nos talentos internos aumenta as opções de candidatos aptos, otimiza o desempenho atual e mantém os executivos engajados. O papel do Conselho não acaba após a nomeação do CEO, é preciso estabelecer um processo de transição para aumentar as chances de sucesso do líder na nova função.
“Não há como fazer um bom processo de sucessão de um CEO sem a participação de um Conselho maduro e bem estruturado, por isso a importância de avaliar a eficácia dos Conselhos de Administração, processo em que podemos nos aprofundar na avaliação da maturidade e estrutura do conselho, com metodologia e escopo para encontrar os seus desafios e possíveis soluções”, finaliza Jacques Sarfatti, sócio-diretor e líder da prática de Consultoria em CEO e Conselhos da Russell Reynolds no Brasil.
Crédito da foto: Gustavo Scatena / Imagem Paulista
