Sucessão familiar ainda é um dos maiores gargalos das empresas brasileiras

Apesar de representarem 90% dos negócios do país, poucas conseguem chegar à terceira geração

As empresas familiares seguem como a espinha dorsal da economia brasileira: representam cerca de 90% dos empreendimentos do país e são responsáveis por aproximadamente 50% do PIB, segundo dados do IBGE. Apesar do peso econômico, o grande desafio permanece o mesmo há décadas: garantir a continuidade entre gerações.

O índice de sobrevivência é preocupante. Apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e menos de 10% alcançam a terceira. Pesquisas recentes do Sebrae reforçam que esse cenário se repete principalmente pela falta de preparo dos sucessores, conflitos geracionais e ausência de um plano de transição estruturado. A resistência dos fundadores em abrir mão do comando, fator emocional comum em negócios familiares, também aparece como um dos principais obstáculos para uma sucessão saudável.

O problema não é exclusivamente brasileiro. Estudos internacionais da PwC mostram que, globalmente, só 33% das empresas familiares possuem um plano de sucessão formalizado, o que reforça a urgência de amadurecimento em governança e planejamento de longo prazo.

Planejamento e governança: da teoria à prática

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) aponta que 72% das empresas familiares não têm um plano de continuidade para cargos-chave. Um dado que escancara o risco de ruptura operacional e perda de competitividade no momento da troca de liderança.

Planejamento estruturado, profissionalização e alinhamento de valores entre as gerações são apontados como pilares para uma transição bem-sucedida. Mas, para muitas empresas, transformar essas diretrizes em prática ainda é um desafio complexo.

Exemplo de transição bem-sucedida no cenário nacional, a ALKO do Brasil, indústria farmacêutica referência em soluções para diagnósticos por imagem, mostra como governança e formação de lideranças podem fazer a diferença. Fundada em 1988 pelo empreendedor Dr. João Augusto, a companhia realizou sua migração para a segunda geração de forma planejada e estruturada.

Hoje, os filhos Augusto Oliveira e Juliana Komel ocupam os cargos de CEO e co-CEO, conduzindo a empresa com foco em inovação, parcerias estratégicas e fortalecimento do posicionamento no mercado de diagnóstico.

“A sucessão familiar não pode ser vista apenas como uma passagem de bastão. É preciso alinhar propósitos, desenvolver lideranças e garantir que o legado seja respeitado”, destaca Augusto Oliveira.

Antes de assumirem a liderança, os sucessores passaram por capacitação em gestão, planejamento estratégico e desenvolvimento de equipes. O processo envolveu ainda a adoção de princípios modernos de governança corporativa, garantindo transparência, profissionalização e visão de longo prazo.

“Não bastava sermos herdeiros. Precisávamos ser merecedores dos cargos que ocuparíamos”, afirma Juliana Komel.

Com dupla liderança e um modelo de gestão estruturado, a ALKO conseguiu ampliar sua presença no mercado nacional e fortalecer sua cultura organizacional.

Para a família, o foco está no longo prazo e na construção de um legado sólido que ultrapasse gerações.

“Sabemos que a segunda geração precisa pavimentar o caminho para a terceira. Isso só é possível com visão estratégica e continuidade”, reforça Augusto.