Duas ou mais famílias administrando uma única empresa: é possível?
Uma empresa familiar tem muitos desafios em sua gestão pelo envolvimento dos herdeiros, dos fundadores e dos interesses familiares. Um plano de gestão corporativo bem estruturado é o mais indicado para o bom funcionamento de uma empresa familiar, mas o que fazer quando existem duas (ou mais) famílias envolvidas no comando? Para Eduardo Valério, diretor-presidente da JValério, associada à Fundação Dom Cabral, quando uma empresa familiar aceita a entrada de outra família no controle, o acordo de sócios deve ser o primeiro aspecto a ser observado. “Neste instrumento estão alocados os temas que nortearão as relações dos familiares como sócios, gestores e controladores. A ausência deste documento certamente comprometerá as relações entre as famílias sócias, bem como o desempenho da empresa” aponta o especialista da JValério.
E quando é o momento de uma outra família entrar na empresa? Segundo Eduardo Valério, a entrada de uma novo sócio deve se dar em função de complementaridade de competências ou durante um processo de crescimento, onde há necessidade de investimentos. E ele alerta que nunca se deve fazer tal movimento em momentos de crise aguda. “Isso certamente comprometerá a negociação e o formato do ingresso do novo investidor. Quando as empresas entram em crise, na maioria das vezes por má gestão, elas tendem a se tornar ‘presas fáceis’ para aquisição” complementa.
Aos herdeiros originais deve ser dada muita atenção. Neste processo, é preciso levar em conta o lado emocional por parte dos chamados herdeiros originais. Para Eduardo Valério, toda a família deverá ser preparada para o novo momento da empresa. “Costumo orientar as famílias que se encontram nesta situação de maneira a revisar o seu propósito, seu planejamento e também revisar a real intenção dos herdeiros com relação aos cargos na empresa”.
O diretor-presidente da JValério reafirma que um acordo de sócios bem estruturado é a melhor saída: “Neste acordo são elencados os temas que serão objeto da ‘regulamentação societária’. Estes temas devem tratar de todas as questões pertinentes ao futuro da sociedade, da família e da gestão da empresa”. Certamente é o passo mais importante a ser dado.
Um caso que exemplifica como é importante fazer este trabalho de junção com uma empresa especialista foi orientado pelo próprio Eduardo Valério há quatro anos. “Uma empresa que atua no setor mobiliário precisava organizar a sua gestão. Eram duas famílias já no comando, fazia anos, mas não estava tudo acertado. Nós implementamos o princípio de boas práticas de governanças. No final, o resultado foi que os dois sócios, cada um representando uma das famílias envolvidas, conseguiram definir claramente quem atuaria em qual setor”, exemplifica. Ao final do processo, ficou acertado que um dos sócios atuaria como o principal executivo enquanto que o outro sócio ficou encarregado de ser membro do conselho, que foi criado pelo projeto de governança apresentado.
Desde esta etapa, a empresa se encontra no patamar de governança onde há uma clara separação dos papéis dos sócios: um no conselho de administração e o outro no comando da empresa. “Com esta alteração, o foco do gestor da empresa ficou na implementação da estratégia e na melhoria da eficiência operacional. Estes resultados estão sendo colhido com ganhos em participação de mercado e de rentabilidade. No conselho de administração, o outro sócio pôde focar as suas energias no planejamento estratégico e também como apoio ao sócio que está no comendo da empresa”, conclui Eduardo Valério.
