Peso e responsabilidade da segunda geração nas empresas familiares
A responsabilidade é grande! A segunda geração é a que mais chama a atenção pois é ela quem vai dar os primeiros passos logo após a primeira troca de comando oficial. Claro que não basta apenas assumir o cargo e começar a gerir os negócios da família – é preciso dedicação, preparo e faro para os negócios. E tudo isso é fruto de muita preparação cantes de passar o bastão. Eduardo Valério, diretor-presidente da JValério, associada à Fundação Dom Cabral, explica que a principal característica da segunda geração é a de manter o padrão. “Especificamente a segunda geração tem a responsabilidade de suceder o fundador, está é a transição mais difícil A dificuldade ainda se faz maior com a presença das duas gerações ao mesmo tempo no comando da empresa.”
Alem disso, Eduardo Valério pondera que além da transição entre as gerações há ainda o início da implantação de uma nova cultura empresarial, resultante da fusão da cultura do fundador com a cultura da segunda geração. “Definitivamente é o momento mais crítico de um processo sucessório e que deve ser planejado muito antes da segunda geração ingressar na empresa” aponta Eduardo.
A ansiedade pode atrapalhar o andamento dos negócios da família? Eduardo prefere ir com uma certa cautela neste aspecto e coloca a questão na perspectiva da correta avaliação das competências pelas quais os principais gestores devem ser avaliados sendo familiares ou não. “Dessa maneira, os impactos de laços familiares são mitigados” explica.
Uma vez com toda a gestão pronta e colocada no papel, fica mais fácil a transição. Se uma empresa não possui um plano de gestão e decide criar justamente quando da sucessão, será que essa segunda geração pode participar da formulação de tudo ou cabe apenas à primeira geração?
Eduardo afirma que quando uma empresa já tem definida a sua estratégia empresarial e dela são desdobradas as competências necessárias para o atingimento dos principais objetivos, todo processo sucessório fica mais claro pois já estão determinados todos os aspectos:
:: quais serão os papéis;
:: quais são as responsabilidades e
:: quais são os indicadores que aferirão a execução e o desempenho.
“Portanto, a segunda geração poderá ter papel ativo neste desenho desde que reúna as competências para contribuir positivamente” explica Eduardo. A expectativa criada de alta fidelidade dos empregados pode gerar um comportamento de submissão, sufocando momentos de criatividade e de crescimento. Para evitar este embate, Eduardo explica que na gestão de uma empresa é de sumária importância que a relação entre os diversos níveis hierárquicos – seja baseada na clara descrição dos processos, nas competências e indicadores de desempenho.
“Estes são poderosos instrumentos para uma gestão meritocrática fazendo com que as relações sejam baseadas em fatos e dados. Igualmente importante são os valores e princípios que devem pautar também as relações dentro e fora da empresa” conclui Eduardo Valério.
