Existe um momento certo para definir o processo de governança corporativa?
Quando se fala em governança corporativa, alguns gestores podem ter a falsa impressão de que se trata de modismo dos livros de gestão, mas não é. Ter um processo de governança é inexorável, pois a empresa será mais exigida em algum momento, e não é necessário ter milhares de funcionários ou milhões de dólares de faturamento: basta ter sócios, gestão e familiares, que são os pré-requisitos para montar minimamente um processo de governança que define papéis e responsabilidades destes sócios em relação ao negócio.
E quando fazer isso? Eduardo Valério, diretor-presidente da JValério, especializada em empresas familiares, vai direto ao ponto. Desde o momento em que a empresa é criada: “O primeiro documento da governança que uma empresa tem, e que muitos não sabem é o contrato social. Quando este documento é montado, ele possui minimamente um conjunto de regras que falam de entrada e saída da empresa e da gestão. Mas, no contrato social não é possível colocar todas as questões que contam do protocolo societário”.
Esta preocupação deve estar presente desde os primeiros anos, quando é ideal para a criação de todas essas regras. O importante é não engessar a empresa, mas saber que essa governança será muito útil no futuro para o crescimento e a perenização da organização.
No entanto, Valério explica que existem fatores externos às empresas que praticamente exigem uma definição da governança corporativa. “Os bancos, por exemplo, são os fornecedores de créditos para as empresas. Há uma necessidade perene de se situar como está o processo de governança corporativa, principalmente com fatores ligados à compliance. Muitas empresas adquirem créditos no passado pelas instituições financeiras em função do conhecimento do fundador com estas instituições que por sua vez estão preocupadas com as novas gerações”.
Tudo precisa estar descrito no sistema de governança da empresa pois, são eles, os bancos, os principais agentes financiadores demandantes de projetos de governança assim como demandantes de projetos de planejamento estratégicos. Um exemplo prático são os fornecedores.
Algumas cadeias produtivas dependem de um processo estruturado de governança, como as montadoras automotivas: “Elas já têm todo o processo montado, mas a sua rede de concessionários, que muitas vezes é formada por empresas familiares, não. Então, a cabeça da cadeia produtiva, as montadoras, preparam seminários e até mesmo contratação de consultorias para implantar o processo na sua rede de parceiros. Este é um dos fatores externos que praticamente determinam o desenvolvimento do processo”, exemplifica Valério.
E o que acontece quando os filhos, a nova geração, começa a chegar na empresa? É aí que começam os questionamentos e o choque de gerações pode ser inevitável. Eduardo Valério elenca este momento como sendo o ponto onde as empresas também começam a pensar em procurar auxílio no processo de governança. “Dos mais de 100 projetos que nós fizemos, apenas dois foram executados quando a empresa estava nascendo, os outros 98 eram de empresas que já existiam há, 20, 30, 40 anos e que só agora começaram a preparar o seu processo de governança muito por conta de requisições de agentes externos”, conclui.
