Magalu: Toda transformação tem um preço
Não se transformar pode custar muito mais
O Magazine Luiza registrou prejuízo líquido de R$ 10,7 milhões no terceiro trimestre de 2026, apesar do lucro ajustado de R$ 14 milhões e EBITDA ajustado de R$ 710 milhões. Os juros elevados pressionaram os resultados, mas uma análise limitada ao trimestre deixa de revelar algo importante: o Magalu está atravessando sucessivas transformações de seu modelo de negócios, enquanto concorrentes tradicionais e muitos varejistas no Brasil enfrentam dificuldades ainda maiores.
Para Leandro Guissoni, professor da FGV e coautor do caso de Harvard sobre a transformação digital do Magalu, essa história começou muito antes da pandemia. “No início dos anos 2000, Fred Trajano observou as dificuldades de varejistas tradicionais nos Estados Unidos diante da digitalização e percebeu que seria necessário desenvolver competências tecnológicas antes que a ameaça chegasse com a mesma intensidade ao Brasil. Com Luiza Trajano e a liderança da companhia, iniciou uma preparação que levaria anos para produzir resultados” lembra.
Em 2018, durante o período como professor visitante em Harvard, Guissoni escreveu com os professores Thales Teixeira e Tania Veludo um estudo de caso sobre essa transformação, publicado por Harvard Business Publishing. Também desenvolveu com Fred Trajano e Thales Teixeira o conceito da curva em V da transformação digital, publicado no Transformation Playbook, do Thinkers50.
O professor explica que a curva representa o preço da transformação: durante determinado período, a empresa precisa sustentar o negócio tradicional enquanto investe em novas capacidades, pressionando margens e resultados antes que os benefícios apareçam. Mas existe um aprendizado adicional, que desenvolvo no meu livro mais recente, Quem Quebra, Inova: empresas precisam atravessar sucessivas curvas em V. Na primeira, o Magalu transformou uma rede de lojas em uma operação digital e omnichannel. Na segunda, construiu um ecossistema com marketplace, serviços financeiros, propaganda, tecnologia e logística, integrando lojas físicas e canais digitais para melhorar a experiência do consumidor e diluir custos.
Hoje, o Magalu não é apenas uma varejista. É também uma empresa de tecnologia, logística e serviços que continua operando no varejo. Essa transformação não eliminou os desafios financeiros, mas criou capacidades e alternativas estratégicas para mudanças do comportamento dos consumidores e avanços na tecnologia, detalha. “Enquanto a Casas Bahia enfrenta recuperação judicial, o Magalu começa a capturar parte da demanda deixada pela concorrente. Segundo a companhia, o crescimento das vendas nas lojas físicas acelerou de 8% até agosto para 16% em outubro”, justifica.
Agora, uma terceira curva começa a ganhar forma. De acordo com Guissoni, além de apostar em inteligência artificial e comércio conversacional, o Magalu passou a vender produtos por meio de Amazon, Mercado Livre e Shopee, utilizando sua infraestrutura logística para atender consumidores dessas plataformas.
“Na minha análise, o movimento revela uma mudança importante na competição digital: uma empresa pode orquestrar seu próprio ecossistema e, simultaneamente, participar dos ecossistemas de concorrentes. As fronteiras entre competir e colaborar tornam-se cada vez menos rígidas. Naturalmente, nem todo prejuízo representa uma transformação bem-sucedida. As novas capacidades precisam gerar crescimento rentável, retorno sobre o capital e valor para os clientes. Mas os resultados de um trimestre também não são suficientes para avaliar uma estratégia construída ao longo de décadas”, afirma o professor da FGV.
A principal lição do Magalu é que a transformação digital não termina quando uma empresa se torna digital. A vantagem competitiva está em desenvolver a capacidade de iniciar a próxima curva em V antes que a anterior deixe de diferenciá-la. O preço da transformação existe. Mas o custo de não se transformar, especialmente quando ainda há fôlego financeiro, pode ser muito maior, conclui.
