O CFO e a transformação da cultura financeira nas organizações
Ao mesmo tempo em que reflete uma série de incertezas e desafios, a atual agenda dos Chief Financial Officers (CFOs) traz também incontáveis oportunidades. Muito dificilmente haverá um CEO que não possua uma visão clara sobre os aspectos financeiros da organização que comanda. Pode sim haver executivos que tiveram sua formação em outras áreas, mas que se prepararam para assumir o papel de gestor maior de uma organização, o que inclui entender seus aspectos financeiros.
Não é o propósito associar ou garantir que o futuro CEO de uma organização seja preferencialmente o CFO, mas sim afirmar que aquele que não tem uma cultura financeira certamente não atingirá esse patamar.
Departamentos financeiros eram até pouco tempo estruturados, quase que exclusivamente, para originar as informações contábeis que seriam utilizadas para corrigir uma atitude ou corroborar uma decisão, justificar a não realização de um negócio pela falta de informação tempestiva ou mesmo nem eram utilizadas de fato para qualquer fim que não fosse a chamada “contabilidade para atender ao Fisco”. O CFO cumpria muito substancialmente o papel de controlador, uma parcela muito pequena como operador e catalisador, e quase nada, quando nada, de estrategista.
Hoje é como nunca preciso balancear melhor essas quatros faces que compõem a função. Cada vez mais as informações produzidas são sustentadas por decisões de negócio que, muitas vezes, passam da casa de milhões ou bilhões de dólares. Claro que a migração de parte de suas atividades para um patamar mais catalisador e estrategista passa por desafios que dependem do grau de maturidade do CFO e também da organização para a qual ele atua.
Experimenta-se hoje uma pressão refletida na necessidade das empresas de terem informações mais estruturadas e que sirvam de apoio para a tomada de decisões de negócios. Além de apoio, o líder financeiro também tem de levar alternativas e cenários que auxiliem uma melhor visão dos negócios. Tudo isso associado ao fato de que algumas empresas ainda apresentam departamentos financeiros com dificuldades para obter o fechamento dos livros contábeis de maneira ideal enquanto outras já contam com um CFO desempenhando um papel de liderança na estratégia e execução do negócio. A grande maioria está entre esses dois extremos.
Além de conviver com os riscos e incertezas do mercado, o CFO precisa influenciar positivamente o conselho e a alta administração das companhias em temas como governança, tecnologia e pessoas. O mercado cada vez mais exige informações precisas e tempestivas. O fluxo de capital migra rapidamente de ambientes cuja governança não é um princípio básico. As pessoas influenciam cada vez mais os resultados, visto que a produtividade é um grande diferencial entre os principais países para os quais o capital se dirige. Tecnologia como fator de predição, velocidade nos processos e nível de segurança das informações também causam impactos diferenciados e em diversos ambientes.
Embora a área de finanças liderada pelo CFO seja quase sempre chamada a definir e colocar o crivo final sobre os números, é importante lembrar que todos dentro de uma organização são responsáveis pela geração de dados e informações que influenciarão decisões finais, internamente ou no mercado. Essa consciência coletiva é o próximo passo que o CFO assumirá dentro das organizações.
O artigo foi escrito por Othon Almeida, líder do CFO Program da Deloitte no Brasil.
