Novo índice revela crise silenciosa nas lideranças executivas

Consultoria LHH lança o Índice de Competitividade de Talentos, que redefine a competitividade por talentos no Brasil

A LHH lança o Índice de Competitividade de Talentos (ICT) 2026, um estudo inédito que reposiciona o debate sobre atração, retenção e desenvolvimento de profissionais no Brasil. Mais do que atualizar faixas de remuneração, o ICT se propõe a ser uma ferramenta estratégica para medir a real capacidade das organizações de competir por talentos em um mercado fragmentado, veloz e cada vez mais exposto a padrões globais.

De acordo com Gustavo Coimbra, Diretor da Divisão de Recrutamento Executivo da LHH, o estudo ouviu mais de 4.600 líderes e revelou um dado crítico: 60% dos executivos desejam mudar de carreira, mesmo ocupando posições de alta responsabilidade. Esse dado dialoga com o cenário global apontado pela Gallup, em que apenas 21% dos profissionais se declaram engajados com o trabalho, enquanto a maioria está emocionalmente distante ou desconectada de suas funções. “Estamos diante de uma crise silenciosa de sentido na liderança. Crescer na carreira não blindou esses profissionais contra o desalinhamento, o esgotamento e a perda de propósito”, afirma Coimbra.

Segundo ele, o ICT 2026 nasce justamente para reorganizar essa discussão. O Brasil vive um mercado que, à primeira vista, parece abundante em talento, mas as empresas que disputam competências críticas sabem que essa abundância é, muitas vezes, ilusória. “O desafio hoje não é apenas encontrar profissionais disponíveis, e sim competir por competências escassas em um país marcado por diversidade regional, mobilidade crescente e expectativas muito mais sofisticadas sobre o que significa trabalhar bem”, explica.

O índice estrutura a competitividade em quatro dimensões interdependentes: Valor, Velocidade, Coerência e Liderança. Na prática, ele ajuda empresas a entenderem por que seguem perdendo talentos estratégicos mesmo oferecendo salários competitivos.

“Atrair talento no Brasil, em 2026, exige mais do que reputação de marca ou pacote robusto. Exige clareza de projeto, coerência entre discurso e prática e preparo organizacional para sustentar a experiência prometida”, reforça Coimbra.

Ele destaca ainda que o avanço tecnológico e a aceleração da inteligência artificial expõem um descompasso crescente entre o ritmo do mercado e a velocidade interna das empresas. “A competitividade em talento deixou de ser um tema exclusivo de RH. Hoje, é um tema de estratégia corporativa, que envolve CEO, Finanças, lideranças de negócio e conselhos. Estamos falando de continuidade do negócio em um mercado onde parte do talento já opera em referências globais, sem sair do país”, pontua.

Não falta gente, mas sim profissionais

Um dos achados centrais do estudo é a transição de uma economia baseada em cargos para uma economia baseada em competências. No Brasil, não falta gente: faltam profissionais com as competências certas, alinhamento cultural e capacidade de navegar em ambientes de mudança constante. “O ICT funciona como um consultor estratégico. Ele permite que líderes enxerguem, com precisão, onde estão perdendo competitividade – seja por processos lentos, propostas genéricas ou lideranças que não sustentam o discurso da organização”, complementa Coimbra.

O estudo também evidencia uma mudança profunda no comportamento dos profissionais. A flexibilidade deixou de ser percebida como benefício adicional e passou a ser um indicador direto de maturidade da cultura corporativa. “Empresas que operam modelos flexíveis com consistência ganham vantagem competitiva clara. Já estruturas rígidas tendem a perder talentos – não apenas pelo formato em si, mas pela experiência que ele revela sobre confiança, autonomia e gestão”, alerta.

A dimensão Velocidade aparece como fator crítico. Em setores altamente competitivos, candidatos tomam decisões em dias, não em meses, enquanto muitos processos seletivos no Brasil ainda se estendem por semanas ou dependem de múltiplas camadas de aprovação. “A lentidão deixou de ser interpretada como rigor e passou a ser lida como falta de clareza, insegurança interna ou baixa prioridade. Organizações que decidem rápido e com transparência transmitem confiança e sinalizam maturidade organizacional”, afirma.

Ao mesmo tempo, o ICT expõe a chamada “complexidade invisível” do mercado brasileiro: um país que não opera como um único mercado de talento, mas como um mosaico de realidades regionais, setoriais e culturais, em que as mesmas práticas podem ser competitivas em uma região e insuficientes em outra. Nesse cenário, propostas genéricas perdem relevância antes mesmo de perder candidatos.

Coimbra ressalta que o ICT se posiciona como eixo central de um novo tipo de guia: as faixas salariais continuam presentes, mas passam a ser conectadas a uma leitura mais ampla de mercado, cultura e liderança.

“Este não é um guia salarial tradicional. É um documento estratégico sobre competitividade de talentos. As tabelas salariais são um componente importante, mas servem como referência dentro de um sistema maior, que integra remuneração, proposta de valor, experiência organizacional e qualidade da liderança”, destaca.

A competitividade por talentos no Brasil deixou de ser um tema restrito à área de Recursos Humanos e se consolidou como questão estratégica de negócio. A forma como empresas definem sua proposta de valor, estruturam decisões, formam líderes e respondem à velocidade do mercado passou a impactar diretamente sua capacidade de crescer, inovar e sustentar desempenho em um ambiente cada vez mais complexo. “Mais do que uma referência de remuneração, este é um documento sobre escolhas: que tipo de experiência a empresa é capaz de entregar, que tipo de liderança sustenta essa promessa e quão preparada ela está para competir pelas pessoas que definirão seu futuro”, conclui Coimbra