Crescimento da empresa exige lideranças preparadas para a próxima fase

Expansão exige mais do que contratar

Oito em cada dez empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar profissionais com as competências necessárias em 2026, segundo a Pesquisa de Escassez de Talentos do ManpowerGroup. Diante desse desafio, 44% das empresas no país priorizam a capacitação e a requalificação dos funcionários que já fazem parte da organização. A estratégia ganha importância à medida que os negócios crescem e novas equipes, clientes, áreas e unidades passam a exigir lideranças preparadas para administrar uma operação mais complexa.

Para Marcelo Simonato, administrador, sócio e vice-presidente da Board Academy, edtech global especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, o crescimento modifica não apenas o tamanho da companhia, mas também a forma como as decisões precisam ser distribuídas. Maurício França, psicólogo e diretor de Recursos Humanos da Board Academy, acrescenta que esse momento pode ser aproveitado para desenvolver profissionais que já conhecem a cultura e a estratégia do negócio.

“Uma empresa que cresceu não pode necessariamente continuar tomando decisões da mesma maneira de quando tinha uma estrutura menor. Chega um momento em que é preciso ampliar a autonomia, distribuir responsabilidades e preparar mais pessoas para participar das decisões”, afirma Simonato.

Crescer também muda o papel dos gestores

A transformação pode ser percebida quando profissionais que antes estavam concentrados na execução passam a coordenar equipes, responder por resultados e tomar decisões com impacto sobre outras áreas. O Global Leadership Forecast 2025, da consultoria DDI, que ouviu 10.796 líderes, aponta estratégia e gestão da mudança entre as principais competências que precisam ser fortalecidas pelas organizações. Outro levantamento da consultoria mostrou que 81% dos líderes em ascensão ainda não demonstram domínio consistente da delegação.

Na avaliação de Simonato, o desenvolvimento de novas lideranças permite que a própria empresa amplie sua capacidade de execução. “Um excelente profissional técnico pode se tornar um ótimo gestor, mas essa passagem precisa ser construída. Liderar envolve estabelecer prioridades, desenvolver pessoas, acompanhar resultados e entender quando decidir sozinho e quando envolver outras áreas”, explica.

A discussão também chegou à agenda dos CEOs. Na 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, 33% dos presidentes de empresas brasileiras afirmaram enfrentar dificuldades para contratar profissionais necessários às transformações de seus negócios. Outros 36% disseram que desafios relacionados à retenção de talentos já afetam o desempenho operacional.

Para Maurício França, o desenvolvimento funciona melhor quando está conectado aos planos concretos da organização. “Capacitação precisa responder a uma necessidade real do negócio. Se a empresa pretende abrir unidades, ampliar uma operação ou preparar uma sucessão, é possível identificar quais competências serão necessárias e desenvolver essas pessoas antes que as novas responsabilidades cheguem”, afirma.

Formação acompanha a estratégia

Esse diagnóstico permite transformar treinamento em parte da estratégia empresarial. Uma companhia que pretende avançar para novos mercados, incorporar operações ou preparar uma troca de comando pode mapear previamente quem tem potencial para assumir funções maiores, quais competências precisam ser desenvolvidas e quais decisões podem ganhar mais autonomia.

O movimento também abre espaço para valorizar profissionais internos. Pessoas que conhecem clientes, processos e a cultura da organização podem assumir responsabilidades maiores quando recebem preparação adequada e critérios claros de atuação.

“Desenvolver lideranças não significa simplesmente descentralizar tudo. Significa criar níveis de responsabilidade compatíveis com cada função e dar condições para que os gestores tomem boas decisões dentro desses limites”, diz Simonato.

O que fazer quando a estrutura precisa acompanhar o crescimento

Para empresas que identificam essa mudança, Simonato e França recomendam começar pela própria operação, antes de contratar treinamentos ou redesenhar o organograma.

• Descobrir onde as decisões estão concentradas

O primeiro passo é observar quais assuntos continuam chegando ao fundador, aos sócios ou a poucos diretores. Se aprovações comerciais, contratação de pessoas, negociação com clientes e decisões operacionais dependem sempre das mesmas lideranças, é preciso avaliar quais responsabilidades já podem ser assumidas por outros gestores.

• Mapear quem pode assumir responsabilidades maiores

Em vez de olhar apenas para o cargo atual, a empresa pode identificar profissionais com capacidade de liderar equipes, tomar decisões e responder por resultados no futuro. Para França, esse mapeamento precisa considerar também o plano de crescimento da companhia. Não basta saber quem apresenta bom desempenho hoje, mas quem pode ocupar as funções que o negócio precisará criar amanhã.

• Definir autonomia antes de cobrar iniciativa

Delegar exige estabelecer até onde cada gestor pode decidir, quais indicadores devem acompanhar suas escolhas e em quais situações a diretoria precisa ser envolvida. Sem essa definição, a empresa corre o risco de pedir protagonismo às lideranças e, ao mesmo tempo, manter todas as aprovações no topo.

• Desenvolver competências ligadas a desafios reais

A capacitação deve partir das situações que o gestor enfrentará. Uma liderança que assumirá uma nova unidade pode precisar desenvolver gestão financeira e formação de equipes. Um executivo envolvido na sucessão pode demandar preparação para estratégia e relacionamento com sócios. Mentorias e educação executiva, nesse sentido, devem responder às responsabilidades concretas de cada função.

• Preparar sucessores antes que a troca seja necessária

Mesmo quando não há mudança de comando prevista, os especialistas defendem que funções importantes tenham profissionais em desenvolvimento para assumi-las no futuro. A prática reduz a dependência de pessoas específicas e permite que expansão, afastamentos ou mudanças de estrutura ocorram com maior continuidade.

A liderança precisa acompanhar a nova estrutura

Para Simonato, a mudança não significa retirar fundadores e diretores das decisões, mas reposicioná-los. À medida que novos gestores ganham condições de conduzir a operação, a alta liderança pode concentrar mais tempo em estratégia, novos negócios, investimentos e decisões de longo prazo.

Dependendo da etapa da empresa, esse processo pode envolver educação executiva, mentorias, definição de responsabilidades, planejamento sucessório e acompanhamento por indicadores. Com o aumento da complexidade, fóruns de decisão, comitês e conselhos também podem ser incorporados para organizar temas estratégicos e ampliar a participação das lideranças.

Para França, a vantagem está em preparar as pessoas enquanto o negócio avança. “Quando a empresa desenvolve suas lideranças junto com a expansão, ela aumenta sua capacidade de assumir novos projetos, distribuir responsabilidades e criar oportunidades para que mais profissionais cresçam junto com a organização”, afirma.

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