A nova métrica do varejo alimentar: rentabilidade agora depende da precisão dos dados

Resiliência do setor exige uma transição para a contabilidade gerencial, permitindo ajustar o mix de produtos antes do fechamento do mês

O varejo alimentar brasileiro movimentou R$ 1,145 trilhão em 2025, equivalente a 9,02% do PIB, segundo o Ranking ABRAS 2026, elaborado pela Associação Brasileira de Supermercados em parceria com a NielsenIQ. Em 2026, a disputa por rentabilidade no setor passou a depender menos da reação imediata ao preço do concorrente e mais da capacidade de transformar venda, estoque, compras, fluxo de caixa e comportamento do consumidor em decisão. Para Márcio Goulart, especialista em gestão de supermercados, diretor da Meta Assessoria, empresa especializada em gestão contábil, fiscal com forte atuação no varejo supermercadista, o supermercado que opera com informação atrasada perde margem mesmo quando vende mais.

“O preço continua importante, mas ele não explica sozinho o resultado. Há loja que aumenta faturamento e reduz rentabilidade porque compra mal, forma estoque errado, não acompanha ruptura ou descobre tarde que determinado setor está consumindo caixa. A previsibilidade nasce quando os dados deixam de ficar espalhados e passam a orientar a decisão”, afirma.

A pressão aparece nos indicadores recentes. A Pesquisa Mensal de Comércio do IBGE mostrou que, em abril de 2026, enquanto o volume do varejo recuou 1,5% frente a março, o grupo de hiper, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo cresceu 1,3%. Na comparação com abril de 2025, a atividade avançou 0,9%, sexta leitura seguida no campo positivo. O número indica resiliência, mas também revela uma operação sensível: vender alimento todos os dias não garante proteção automática contra perdas, desperdício, compras desalinhadas e custos financeiros.

A prévia da inflação de junho reforçou essa tensão. Segundo o IBGE, Alimentação e bebidas teve alta de 0,74% no IPCA-15, maior variação entre os grupos pesquisados no mês. A alimentação no domicílio subiu 0,87%, com destaque para itens como batata-inglesa, tomate, feijão-carioca e cebola. No primeiro semestre, tomate, cenoura e batata-inglesa mais que dobraram de preço. Para supermercados, variações desse porte afetam a gôndola, o giro, a negociação com fornecedores, a substituição de marcas e a necessidade de capital de giro.

“Quando um item básico dobra de preço no semestre, o consumidor muda marca, quantidade, frequência e composição da cesta. Se o empresário percebe isso apenas no fechamento do mês, já perdeu espaço para ajustar sortimento, negociar melhor ou proteger caixa. O desafio é ler o sinal antes que ele apareça como problema no demonstrativo de resultado”, diz Goulart.

O estoque virou uma decisão financeira

No varejo alimentar, estoque é capital parado, risco de vencimento e ferramenta comercial. Uma compra maior pode melhorar o poder de negociação, mas também aumenta a exposição a perdas. Uma compra conservadora reduz risco financeiro, porém pode gerar ruptura em produto de alto giro. Em um período de crédito caro para empresas, o custo de carregar mercadoria e financiar a operação pesa mais para redes que dependem de prazo de fornecedor, giro rápido e controle rigoroso de caixa.

Para Márcio, a leitura isolada do faturamento se tornou insuficiente. O empresário precisa saber quais seções geram margem, quais vendem volume sem resultado, quais produtos atraem cliente para a loja e quais itens apenas ocupam espaço e caixa.

“Não se trata de tecnologia pela tecnologia. O supermercado precisa cruzar venda diária, margem por seção, prazo de fornecedor, calendário comercial, sazonalidade e fluxo de caixa para entender onde comprar mais, onde reduzir, onde trocar o mix e onde preservar dinheiro. A contabilidade gerencial entra porque traduz a operação em decisão financeira”, afirma.

Previsão não é adivinhação

A ideia de prever o negócio, segundo o especialista, não depende apenas de sistemas caros ou estruturas complexas. O ponto de partida é organizar indicadores que muitos supermercados já produzem, mas ainda analisam de forma fragmentada. Dados de cupom médio, ruptura, perdas, margem por categoria, inadimplência, custo de pessoal, vencimento de tributos, prazo médio de pagamento e recebimento podem indicar movimentos antes que eles afetem o caixa.

Essa mudança também altera o papel da liderança. Em vez de decidir compras, promoções e contratações apenas pela intuição ou pela repetição do mês anterior, gestores passam a trabalhar com cenários. Datas sazonais, clima, férias escolares, pagamento de salários, alterações de preço e comportamento por região entram na mesma análise. A decisão fica menos dependente de reação e mais conectada ao ritmo real da operação.

“O empresário experiente continua tendo um papel fundamental, porque conhece cliente, fornecedor e equipe. O problema é quando essa experiência não conversa com os números. A melhor gestão combina repertório de loja com dados organizados. Um sem o outro aumenta o risco de decisão incompleta”, diz o especialista.

O que o mercadista pode fazer agora

Para reduzir decisões baseadas apenas na percepção do dia a dia, Márcio recomenda que o supermercado comece por cinco frentes práticas. A primeira é acompanhar margem por seção, e não apenas o faturamento geral da loja. Setores como açougue, hortifruti, padaria, mercearia e bebidas têm dinâmicas diferentes de giro, perda e rentabilidade, por isso precisam ser analisados separadamente.

A segunda é revisar o estoque com olhar financeiro. Produtos parados representam dinheiro imobilizado, enquanto rupturas em itens de alto giro afetam venda, recorrência e percepção do consumidor. “O empresário precisa saber quais mercadorias sustentam o fluxo da loja e quais apenas ocupam espaço no estoque. Nem todo produto que vende bastante deixa resultado”, afirma.

Outra medida é cruzar compras com fluxo de caixa. Antes de negociar grandes volumes, o mercadista deve avaliar prazo de pagamento, giro previsto, sazonalidade e impacto no caixa das semanas seguintes. Para o especialista, compras feitas apenas pela oportunidade de preço podem pressionar a operação quando não estão conectadas ao comportamento real da loja.

Também é importante acompanhar mudanças na cesta do consumidor. Troca de marcas, redução de quantidade, migração para produtos mais baratos e queda na frequência de compra são sinais que ajudam a ajustar mix, promoções e negociação com fornecedores. Essa leitura, segundo Goulart, precisa ser feita com base em dados de venda, e não apenas pela percepção da equipe.

Por fim, o supermercado deve transformar os indicadores em rotina de gestão. Reuniões periódicas para avaliar margem, perdas, estoque, vendas por categoria e caixa ajudam a antecipar problemas antes do fechamento mensal. “O dado só tem valor quando vira decisão. Se o número chega tarde ou não provoca mudança na operação, ele vira apenas registro do que já aconteceu”, diz.

O próximo ciclo do varejo supermercadista deve separar empresas que usam tecnologia apenas para registrar o passado daquelas que conseguem interpretar sinais para agir antes. Em uma operação com milhares de itens, margens apertadas e consumidor sensível a preço, a vantagem tende a ficar com quem consegue transformar informação em rotina de gestão. A disputa continua passando pela etiqueta, mas a rentabilidade será definida antes dela: na compra, no estoque, no caixa e na capacidade de enxergar o movimento do consumidor com antecedência.