Envelhecimento da força de trabalho desafia empresas
No Dia Internacional da Pessoa Idosa, IAF Brasil chama atenção para o etarismo nas corporações
O envelhecimento da população brasileira já se reflete no mercado de trabalho e coloca um desafio cada vez mais presente para as empresas: como gerir equipes em que profissionais de diferentes gerações permanecem lado a lado por períodos maiores, sem transformar a idade em critério para definir capacidade, potencial de desenvolvimento ou espaço para participar das decisões.
Dados da Síntese de Indicadores Sociais do IBGE ajudam a dimensionar essa transformação. A população brasileira com 60 anos ou mais chegou a 34,1 milhões de pessoas, crescimento de 53,3% em relação a 2012, e cerca de um em cada quatro brasileiros dessa faixa etária estava trabalhando. Entre aqueles de 50 a 59 anos, o nível de ocupação chegou a 65,6%. Os indicadores mostram que a presença de profissionais mais velhos no mercado tende a se tornar um componente cada vez mais relevante da gestão de pessoas.
A discussão ganha visibilidade em 1º de outubro, Dia Nacional e Internacional da Pessoa Idosa, data voltada também à conscientização sobre os desafios relacionados ao envelhecimento.
Para Fernando Prestes Maia, diretor do capítulo Brasil da IAF (International Association of Facilitators), a convivência entre diferentes gerações amplia os repertórios das organizações, mas também pode expor vieses presentes nas relações de trabalho.
“Um dos desafios é desconstruir estereótipos que acabam rotulando profissionais mais velhos como resistentes e os mais jovens como imaturos. Quando isso acontece, a organização deixa de olhar para as competências e preferências individuais e perde parte da inteligência que poderia surgir da diversidade geracional”, afirma Prestes Maia.
Na avaliação do executivo, profissionais mais experientes também precisam ser incluídos em projetos de inovação, desenho de soluções e tomada de decisões, em vez de serem associados apenas à transferência de conhecimento ou à preparação de sucessores. Entre as possibilidades estão ainda oportunidades contínuas de desenvolvimento, que contemplem tecnologia, inteligência emocional, colaboração e novas formas de trabalho. Essa visão aparece entre os pontos centrais levantados pelo diretor da IAF Brasil ao tratar da inclusão ativa dos talentos maduros nas organizações.
Ele lembra que estudos recentes apontam um papel singular para a Geração X no ambiente corporativo. “Essa geração apresenta um perfil diferenciado ao assumir riscos e atua como importante ponte facilitadora nas interações entre os Baby Boomers, Millennials e as Gerações Z e Alpha.”
Mulheres no mercado de trabalho
O envelhecimento da força de trabalho também apresenta diferenças entre homens e mulheres. Segundo o IBGE, entre as pessoas de 60 a 69 anos, 48% dos homens e 26,2% das mulheres estavam ocupados.
Para Prestes Maia, olhar para esses recortes é importante justamente para evitar que políticas destinadas a profissionais mais velhos tratem esse público como um grupo homogêneo. Trajetórias profissionais, oportunidades de qualificação, responsabilidades familiares e condições de permanência no trabalho podem ser diferentes e precisam ser consideradas pelas organizações.
Facilitação pode ampliar participação e reduzir vieses
Na avaliação do especialista, a facilitação pode contribuir para que a diversidade de experiências presente nas equipes se transforme em inteligência coletiva. Ele destaca que grupos pensam e trabalham melhor e tomam decisões mais fortes quando conseguem colaborar de forma efetiva, e avalia que o etarismo funciona como uma barreira a esse processo.
Entre as possibilidades apontadas pelo diretor da IAF Brasil estão os diálogos estruturados e o uso de metodologias como World Café, Open Space e Estruturas Libertadoras. Segundo Prestes Maia, essas ferramentas ajudam a reduzir o peso das hierarquias informais e a criar condições para que diferentes vozes participem das discussões. O objetivo é também deslocar o foco de “quem está certo” para aquilo que o grupo precisa entregar em conjunto, transformando divergências em complementaridade.
A troca de conhecimento entre gerações também pode ser estimulada por projetos cross-geracionais, mentoria de mão dupla, times multidisciplinares com papéis rotativos, comunidades de prática e círculos de aprendizagem entre pares. Prestes Maia cita ainda sessões de registro de aprendizados e dinâmicas de feedback mediadas por facilitadores como formas de fazer com que o conhecimento seja compartilhado e incorporado pelo coletivo.
De acordo com Prestes Maia, esse movimento exige também uma mudança na atuação das lideranças. Ele defende a transição de um modelo baseado em comando e controle, no qual o líder decide e comunica, para processos mais deliberativos e inclusivos. Escuta ativa, abertura para aprender com profissionais de diferentes gerações e proteção das vozes divergentes estão entre as práticas apontadas por ele para ampliar a participação nas equipes.
O reconhecimento das contribuições também precisa ser mais amplo. “Além de velocidade e inovação, as organizações devem considerar atributos como experiência, resiliência, capacidade de síntese e construção de confiança ao avaliar o valor gerado pelas equipes”, conclui.
